风华高科：从资源模型到能力模型变革跃升
风华高科：从资源模型到能力模型变革跃升
风华高科：从资源模型到能力模型变革跃升中国经济周刊-经济网讯 （记者 郭志强） “这是完全不一样(yīyàng)的(de)风华(fēnghuá)！”当某国际大客户组团走入广东省肇庆市风华路的广东风华高新科技股份有限公司(yǒuxiàngōngsī)（下称“风华高科”），进行再次审厂时发出这样的惊叹。
风华高科之所以能够发生(fāshēng)如此深刻的变革，风华高科党委书记(dǎngwěishūjì)、董事长李程认为：“这得益于广晟控股集团党委的坚强领导，坚定正确的方向，强化党建引领”，确保(quèbǎo)每一步都沿着正确的方向前进。
风华高科前身为1984年创建的广东肇庆风华电子厂，经过41年发展，已成为国内(guónèi)新型元器件行业龙头企业，跻身全球片式(piànshì)元器件制造商前列(qiánliè)。
风华高科齐全的电子元器件产品
中国经济周刊-经济网讯 （记者 郭志强） “这是完全不一样(yīyàng)的(de)风华(fēnghuá)！”当某国际大客户组团走入广东省肇庆市风华路的广东风华高新科技股份有限公司(yǒuxiàngōngsī)（下称“风华高科”），进行再次审厂时发出这样的惊叹。
风华高科之所以能够发生(fāshēng)如此深刻的变革，风华高科党委书记(dǎngwěishūjì)、董事长李程认为：“这得益于广晟控股集团党委的坚强领导，坚定正确的方向，强化党建引领”，确保(quèbǎo)每一步都沿着正确的方向前进。
风华高科前身为1984年创建的广东肇庆风华电子厂，经过41年发展，已成为国内(guónèi)新型元器件行业龙头企业，跻身全球片式(piànshì)元器件制造商前列(qiánliè)。
风华高科齐全的电子元器件产品近年来，风华高科(fēnghuágāokē)践行广晟控股集团FAITH——即“聚焦主业（Focus）、行胜于言（Actions）、创新制胜（Innovation）、技术自强(zìqiáng)（Technology）和以人为本（Human-oriented）”经营理念，梳理了改革发展(fāzhǎn)思路，正加快(jiākuài)从资源模型向(xiàng)能力模型的变革跃升。
“统一思想、意志和行动，确保所有员工朝着同一个方向努力。这一(zhèyī)战略转变使得(shǐde)公司在面对市场挑战时能够迅速响应，形成强大的(de)执行力。”风华高科相关负责人表示。
面对(miànduì)电子元器件(yuánqìjiàn)的激烈市场竞争，风华高科也面临管理流程不高效、人才结构不平衡等发展难题。为了贯彻统一战略思想，风华高科从组织队伍(duìwǔ)上寻求改变的突破点。
风华高科启动“继任者计划”风华高科党委副书记、工会主席王一民(wángyīmín)表示：“在广晟控股集团整体革新的大背景下，我们(wǒmen)积极践行(jiànxíng)FAITH经营理念，全面落实CLIMB全员攀高计划，刀刃向内，从组织架构上变革。”
在广晟控股集团和公司党委的(de)领导下，风华高科实施了组织变革(zǔzhībiàngé)：一是推行中(zhōng)层干部全员竞聘上岗及轮岗(lúngǎng)制度。打破“铁交椅”，真正实现干部“能上能下、能进能出(néngjìnnéngchū)”的动态管理机制。二是启动“继任者(jìrènzhě)计划”。从211名青年骨干中选拔出35人作为中层管理岗位继任者，为干部队伍注入新鲜血液。三是实施“卓越班组长计划”，对公司313名班组长开展系统性轮训，目前培训已进入(jìnrù)第三阶段。四是构建“管理+专业+技术+营销+产业工人”多序列职业发展通道。横向(héngxiàng)打通晋升壁垒，拓宽员工成长空间。
据了解，风华高科的所有班子和(hé)中层干部全部起立重新竞聘上岗，目前6名班子成员(bānzichéngyuán)中有两位博士。各生产单位优化(yōuhuà)部门职责和人员配置，部门数量精简比例达33%，干部队伍(gànbùduìwǔ)年轻化，全面重振了团队的精气神。
组织架构变革激发了(le)风华高科员工干事(gànshì)创业的(de)热情，个个都铆足了劲。在这场以“变”为核心的转型中，风华高科交出了一份优异答卷：2024年实现营业收入和扣非归母净利润双增长，分别同比增长17%和130.43%。主营产品的产量和销量均创历史新高(xīngāo)，同比分别增长29.02%和28.2%。此外，风华高科电阻(diànzǔ)产品综合竞争力位居(wèijū)全球第二，MLCC产品线跻身国际竞争序列。
风华高科主营(zhǔyíng)产品电容、电阻均荣获“国家制造业单项冠军产品”
风华高科端华分公司总经理雷攀峰(léipānfēng)认为，风华高科当前的班子成员均通过竞聘上岗，兼具深厚的专业技术背景与先进的管理经验，形成了(le)复合型人才结构，为企业变革(biàngé)与发展提供了强有力的战略引领与决策支撑，这是(zhèshì)推动风华高科“变”的核心要素。
“从极致降本、能耗下降到班组优化等(děng)，我们做了(le)大量工作，深化P1-P10公司级项目，专业化能力全线提升。”李程表示。
据悉，风华高科推出了“P1极致降本”和(hé)“P2高效创新”等公司级项目，推动管理(guǎnlǐ)能力和创新能力的变革。
“我们尤其(yóuqí)在管理流程优化固化、价值(jiàzhí)流深度挖掘、资金两级管控及能耗(nénghào)下降(jiàng)等方面实现突破，实现现代企业治理能力(nénglì)质的飞跃。”风华高科党委委员(dǎngwěiwěiyuán)、副总裁曹秀华提及“P1极致降本”项目时异常兴奋，自去年(qùnián)起，公司各业务中心和生产单位每周六中层干部定时分享本周极致降本举措、亮点及成效。初期降本多以节约为主，随着工作推进，逐步提炼形成9大类35项降本方法论，管理能力也跟着提升上来了。
在“P2高效创新(chuàngxīn)”项目(xiàngmù)中，风华高科还通过研发体系改革、研发流程标准化、专业的项目管理、研产销协同创新等(děng)措施，提高创新水平与研发效率。
风华高科高端元器件制造车间针对高端研发缓慢、成果转化(zhuǎnhuà)率不高问题，李程和新的团队到任后，针对过往研发流程不规范、转化效率低的问题，将研发流程标准化和高端产品输出列为重点工作。大力推行高效创新，加大研发投入，加速完善各类(gèlèi)研发平台(píngtái)建设；研发组织实施矩阵式管理模式(guǎnlǐmóshì)，统一公司(gōngsī)研究院与分子公司研发部门目标，成功打通产研转化壁垒。
如今，风华高科实现高端产品从(cóng)(cóng)“0”到“1”的突破，且经过多年努力已从行业第四梯队(tīduì)跃升至前列，部分产品规格型号对标行业第一、二梯队企业产品。随着极限高端产品的量产转化，公司(gōngsī)产品力也将迎来的重大飞跃。
曹秀华透露，目前，产品研发工作(gōngzuò)逐渐(zhújiàn)进入“无人区”，开始与行业头部企业同步攻克技术难题。作为链主企业，公司(gōngsī)联合产业链上下游开展全栈式开发，协同攻关高端产品与技术，取得阶段性成果。
为全面提升(tíshēng)产品竞争力，确保产业链供应(gōngyìng)安全，风华高科还积极推进高端产品及其关键材料的国产化。自2024年(nián)开始，全力推进三大主材、两大辅材及关键设备的国产化，确保基础材料与核心设备自主可控，摆脱外部(wàibù)依赖。
此外，风华高科(fēnghuágāokē)坚持以(yǐ)市场需求为导向与驱动，以产业需求为牵引，以客户需求为中心，市场需要什么研发什么，制定科学的产品(chǎnpǐn)规划，并依据市场动态定期调整优化，确保研发与市场需求紧密贴合。
近两年(nián)来，风华高科锁定AI算力、低空经济(jīngjì)、机器人(jīqìrén)及新能源汽车等下游新兴产业领域作为目标客户群体。2024年，公司业务板块中的汽车电子板块、通讯板块、工控板块销售额同比分别增长(zēngzhǎng) 66%、24%、16%；新品类(pǐnlèi)超级电容器产品市场开拓加速，营业收入同比增长 63%；AI 算力、储能、低空经济等新兴市场板块销售额持续突破(tūpò)，产品不断导入新客户。
李程坦言，风华高科向能力(nénglì)模型的变革，不仅仅是内部管理和技术创新的结果，更是全体员工(yuángōng)共同努力、不断创新的结晶。“变”不仅是风华高科过去一年的主题词(zhǔtící)，更是引领其未来发展的核心动力，唯有不断求新求变(qiúbiàn)，才能在激烈的市场竞争中再创辉煌。
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